To B：被严重低估的PMO，到底是什么？
想象一下，你打算开着一辆普通的车穿越一片沼泽地。这时候天色突变、暴雨如注，没过多久，车子熄火了，你陷入了泥沼中。
持续震荡的互联网市场中，企业所面临的市场状况不断在变化。几年前传统广播电视还占据主导地位，现在市场份额已下滑到38%；就在一年前，苹果在中国高端智能手机领域的市场份额高达82%，最近一个季度的数据显示，华为市场份额达到48%，超过苹果的37%。
簇新的状况纷至沓来，若没有一个统一的平台对前线项目的需求和变更加以管理和支持，不能迅速分配资源，作出有效地响应和决策，那么很快就会陷入被竞争对手K.O.的局面中。
做To B项目，更是如此。
从销售经理、客户经理再到项目经理，从售前支持、售中交付再到售后服务，每个阶段里的每个环节都面临着计划变更和资源冲突的风险，每一个新项目过来似乎都像是初次谋面熟悉又陌生，不同项目之间没有一个跨组织的团队去拉通内部资源。
于是有人提倡，引入PMO吧！
PMO(Project Management Office)，一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。
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PMO不是一个新概念，早在20世纪90年代初期就诞生了。彼时PMO仅用来管理和监督项目经理，并不承担实质性的指导工作。随着商业环境的震荡，企业分工的细化，跨组织的项目带来的资源冲突越来越多，企业意识到将项目放到整个企业的背景下来统一管理变得越来越重要。
然而即便如此，在很多互联网公司里，几乎都没有设置PMO这样的组织节点。且不说这些人是否有正式名份，全职做PMO的人也是少数。要么是项目经理兼任，要么是产品经理承担。
本来这也没什么，可是做to B服务的项目，项目资源少，周期长，变更多，项目经理忙得焦头烂额，但身后空落落的，没有一个背靠背的坚定支持者，为项目经理提供必需的支持。一旦项目多起来，前线的项目经理扛不住了，就只能径直拉上后方的产品团队上去灭火，炸弹包手榴弹医药箱能上一个是一个……场面越来越失控，大家都很惨。
PMO的生存之道
在谈项目管理办公室之前，我想先从项目谈起。
什么是项目？
PMP里对项目的标准定义如下：
项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
与日常持续开展的工作不同，项目要有明确的目标、起止时间和有限的人力资源。
正因为项目的目标是明确的，而时间和资源又是有限的，因此项目需要有人来管理。
而项目管理是什么？
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。
项目管理比较偏向于对单个项目的管理，一般会由项目经理来实现。
那么，相比项目经理，项目管理办公室是在企业或组织里管理所有项目的委员会，可以是一个团队，或是一些人来承担，主要负责在组织内定义和维护项目管理相关的标准。
有些企业的PMO更像是老板的第三只眼，统一追踪和收集所有项目的信息，定期汇报工作，像秘书，又像助手。PMO不对项目具体的进展和问题负责，只负责归档、审批、监控，流于表面，难以渗透到项目底层。
这活干起来没毛病，就是琐碎，没成就感。慢慢的，PMO对工作产生抵触……有抵触情绪的又何止是PMO？项目经理也会对PMO有抵触，认为其不懂业务流程和项目交付，只会纸上谈兵，无法真正为项目提供一些实质性的帮助；老板也会对PMO有质疑，一味的事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造一分效益。
于是，PMO人员流失，老板不重视，项目经理不配合，最终人去楼空。
这是谁的错？
首先是老板的支持。
PMO作为一个跨组织项目资源的统一调度者，需要和多方项目经理打交道。而这个组织的人员配比又比较少，好比一只鸟要领着一群牛往前走，若没有老板作为PMO坚实的后盾，那么这只鸟也就无足轻重。
其次是PMO的修为。
如果你只是依仗老板的支持而没有实际效益和价值的输出，那么你也是无法服众的。
立项时期：不同项目的资源冲突时，是否可以充分利用自身的沟通枢纽地位，协调好各方的关系和资源，助力项目组成功？
项目启动后：PMO在定期盘点项目之余，是否可以更深一步，摸清项目的问题并持续追踪？
项目收尾期：可以通过复盘已有项目的经验和数据，建立项目管理知识库，譬如通用的风险清单、服务报价模板、WBS模板、变更处理流程等，便于成功经验的复制。
最后是其他团队对PMO的配合。
如果把一个项目中的所有干系人比作一只只游离的鱼，那么PMO就是一张网，它要套捕所有游经它的鱼。对应到项目里，PMO是各项目信息汇集的枢纽。
众人拾柴火焰高，项目经理是得到PMO支持的第一受益者，自然需要保持积极的沟通，确保信息和问题透明；除此之外，产品研发团队、部署运维团队，在项目开展的全程中不定期地会接收到PMO的需求和调度，配合PMO以支持前线项目显得尤为重要；运营推广团队，则需要配合PMO获取客户运营数据，以便从数据中发现问题并提出解决办法。
PMO之路不平坦
1、找到你的位置
前文提到的生存之道，我都陆续体验过一遭。从最开始由领导非官方授权的PMO职位，到现在依然没有正式名份的我，仍旧是挂着产品经理的title，左手策划产品、右手开搞产品商业化，中心大脑是项目交付支持。
庆幸的是，在这个过程中，我逐渐找到了自己的定位。
上图是一张简单的示意。不难看出，PMO在保障项目的过程中最重要的是借力打力，拉通客户、分包商和内部合作团队的资源。每个项目都有自己的特殊性，每位项目经理也都会有自己的脾性，PMO需要制定统一的项目运作规则，去规范项目过程，包括立项、交付、考核、奖惩、沟通、评审等制度。
2、搭建你的工作框架
位置找准了，我们再来看下PMO的工作框架。
下图的工作框架是我从日常的工作中提炼出来的，基于PMO的工作价值去整合资源，制定策略以推进项目平稳运行。
那么，在具体的项目交付过程中，PMO需要持续盘点所有项目所处的销售阶段和交付阶段，在每个关键环节上构建服务地图，提供项目支持，为项目保驾护航。这点作者在前文有详细的展开To B路上，除了客户导向，还要服务管理，在此不加赘述。
3、修炼心法
我和其他几位PMO聊过，做这类工作时特别容易陷入一种情况：机械化的工作还在持续进行，理智告诉我这不是长久之计，情感上却还迟迟不愿割舍，俨然是“僵尸状态”。这种情况不止发生在PMO身上，在很多职场人身上都会出现这个问题。
怎么办？
跳出舒适圈吧，不要沉溺于“简单的快乐”之中。你仔细观察，绝大多数事都可以通过定义统一规范标准化沉淀下来，交由其他人、其他工具来实现。你要把精力聚焦于踮起脚尖够到的部分，去挑战下实际执行过程中的障碍，找到真正能让你觉得有成就感的内容。
当然，这不是说常规任务是无用的，它对集体而言自然是有价值的（否则改工作存在的必要性值得推敲），但对个人的能力提升帮助不大。所有这类工作都可以试着归纳演绎，沉淀到知识库里，通过标准的服务体系来约束干系人，通过标准的资料库来反馈给干系人。
虽说如此，在实际开展工作的时候总会遇到各种糟心事儿，琐碎有余，力量不足。但当我辗转于多个业务后，负责过几乎所有KA项目的管理与支持之后，对于客户业务的理解和项目管理支持的标准化沉淀，摞成一叠叠厚实的资料，再看到其他项目将其视为样板间去复制的时候，给我带来的成就感是不可比拟的。
其次是决策思维。
我们常把决策看作一个大方向、大策略。当然，方向、策略都是必须的，但其实决策就是一组具有长远影响的决定，是一系列的资源分配。
决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源来达到目标。划重点：
有限的资源
明确的目标
可选
